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　　“以前是我们是战略上想得明白，如果发现某个赛道有很大的市场机遇，就一定会去干，公司做不了这个赛道，就招很多牛×的人去做，最后实际成本损耗可能有90%，但只要把这个产品做出来就有得赚。但现在，公司要求我们作为核心的开发者，要对自己做的品类有非常深的理解，要有实操的经验。因为我们没有那么多成本，招的大部分人只能帮你做一点简单的执行工作，在设计上和实践上完全不能依靠他们。也就是说，会更加需要懂整个流程的核心人物来主导。”浩辰说。

　　要成为“核心”，首先当然得真的有想要做东西的冲劲，其次需要对整个研发流程足够了解，最后还需要能跳出设计层面的执念，客观沟通的情商——这是义轩的看法。“我们在部门内部的对接时，要提出任何各种各样的想法，你有创作上的独裁权力，那你有没有为对面的项目考虑过？比如说这东西做不完，会变成什么样。很多做事的人是没有这个意识的，做事的人的逻辑永远都是我不管别人做得怎么样，反正我要做完自己的。这时，你就需要很高的情商去告诉对方，我们其实有妥协方案，有回转余地，但我希望我们能做出最好的东西。同时有这样的能力的人很少”。

　　这个人必须对研发流程上下游都了如指掌——这是一种硬性要求。义轩回顾自己的履历时，也承认那“很难复制，几乎是刀尖上滚过来的”。他做过社区运营、数值策划和文案策划，对各个方向都有经验，所以能够协调各个板块，设计时也能为其他板块留下余地。正因如此，他能成为项目实际的技术管理者，因为“真实的权力是流动的，如果一个人能让所有人相信他，让所有人支持他，所有人愿意调资源来为他的版本、他的项目做东西，那他就是真正的国王”。

　　另一方面，本身处于社团圈子里的高辉觉得，圈子是有好处的。“我们普通研发一般有3类工作，一是固定排期的版本内容，二是上面临时要插入的内容，三是返工的内容，优先级是从高到低的。当你面对的是一群人，而不是一个人，你可以挨个去找人，只要你跟核心圈子的人关系好，他信任你的能力，你就可以很多表达自己的想法。比如某个美术跟我很好，我就会对他说，这边需不需要增加一些内容，那边要去新增做一些新的尝试。这些新的尝试都是在计划外的。”